整裝模式的優勢

那么今天主題呢應四環圖邀請，
是講講我們這個行業的趨勢。
那么目前趨勢這一塊，
我們認為最明顯的一個趨勢是整裝這個關鍵詞。
那么整裝目前在交通行業發展呢，
其實從門牙到現在也是要有十年出頭了。
那么我認為那個整裝這一塊，
現在很多企業還在觀望，
我就是現在我認為主要思維的變化。
現在目前進入到整個家裝板塊的布品商，
可能還是一小部分。
從整個我們去參觀了一些這種大型的這種博覽會，
我發現整個家家居板塊應該有幾千個品牌。
那么我們浙江下午上市大概在這七年多時間，
我們發現跟我們有接觸的大概在兩百個左右，
大概一兩百個品牌在跟我們在有些合作，
所以我認為呢大家要秀到一個嗅到一個很重要的一個變化。
就是整個家具的流通渠道的變化，
那么我繼續往下講，
我認為家裝的這個零售屬性現在是非常的就非常的有有那個明確的信信號了。
我們現在就就把家裝行業零售屬性作為它一個新的屬性。
那么裝修公司呢現在還有兩個屬性，
一個是它是一個需要在業主的業主的這個家里面進行制造的。
所以我們認為它也是一個有道德，
不存在叫制造業。
當然家裝呢它本體的屬性是服務業，
它還是非常強的，
需要幾個月時間的服務。
而且服務的內容很多，
從前端的咨詢，
或者說營銷服務，
咨詢，
到中間的設計服務。
然后到整個施工交付產品的整合等等。
那么所以從目前的一個態勢來看，
加盟公司現在的總產值我不知道大家了解吧，
我可以大跟大家講講我們二零一九年以來做的頭部專題調研。
二零一九年，
當時調研的家裝五百強的就是全國將五百強總產值，
大概是在一千億出頭，
一點是一千到一千兩百億左右。
那么短短的大概三年多時間到現在，
就是哪怕在疫情影響的這個這個情況下，
現在已經超過了一千八百億，
應該是在一千八到兩千億，
是在二零二二年的數據。
我們預計那么從未來來看，
我們認為這個家裝的總的產值會走到走到就是五千億到一萬億區間。
那么時間點呢不能說的很精確，
但二零二五年左右我們認為是有翻倍的幾率，
就會到五千億。
到二零三零年左右，
應該是在一萬億左右的這個帶貨能力。
那么大家不要小看這個加拿大公司帶貨能力，
因為我們走訪我們十年前認就認識的一些裝飾，
它的產值是在一個億左右，
那么到今年它的產值就會到三十億左右的。
你看看它的一個數據的變化，
主要是整張模式所帶來的一個威力。
那么這張圖譜呢就是很多人有看到過，
但是可能也有很多人沒看到過，
所以我大致講一講，
先看先看我們那個分層，
從需求層到下最下面的基礎設施層。
那么最上面是c端用戶，
就是我們講的業主用戶，
我我們認為呢整個家裝行業或者叫大家裝產業這一塊呢c端的用戶是真正的決定者，
他們去哪里呢？
就決定了這個行業，
他的最終的終端業態是呈現成什么樣。
那以前呢我認為從九幾年，
因為整個地產是在八八年八七八八年開始到九二年開始，
有一些有一些明確的政策。
那么家裝的正正也是在九二年開始做，
那一路發展到現在呢，
業主以前的裝修消費的形態，
他是會去門店去選擇建材，
他會去那個有些二級批發市場，
然后去一些品牌的賣場，
還有一些獨立的專賣店，
去每個單品的去進行選購。
那么從最近幾年的一個一個業主的一個消費形態來看，
我們發現有非常大的差異，
應該說有很大一批一批業主呢他不再去賣場了，
也不再去單品類專賣店進行選購，
他是通過了家裝公司，
或者說通過了一些大品類的這些這些布品商。
完成了更多品類產品的選購，
所以這個業主的這個這個消費習慣的一個變化，
它是很大的一個屬性。
那么再往下第二層是流量層。
那為什么流量層單列呢？
因為以前家長喂看得到嗎？
空瓶嗎？
你懂，
我可以看到你的p p t，
我繼續講。
喂看得到屏幕嗎？
看到你的p p t看得見嗎？
看得到是正常的，
那我繼續。
那么流量層流量層這塊呢是我們目前家裝行業的整個流量。
以前是在整個業績占比中是比重比較低的。
然后就像我當時在零七零八年當時入行的時候呢，
一個一個業主流量的成本大概是在幾百塊幾百塊錢而已，
真是一個家裝的黃金時代。
先回看的話，
那么現在走到今天，
我們認為就是一線城市是流量的成本的最高的一個最高的一個一個一個地地方了。
比方以上海為例，
上海為例，
現在的普遍來講，
百分之十的業績占比是就是它的流量占業績百分之十是比較普遍的，
甚至出現了一比八的這種情況。
比方說花一萬塊錢出現八萬的產值，
那就可以，
就這樣算下十二點幾的那個那個流量占比。
所以流量呢已經變成一個細分的，
甚至變成一個細分的行業了。
因為有些媒體公司有些專門做運營的公司都在做這方面的業務。
那么再往下是應用層，
應用層就是交通公司在做的，
就是要有解決方案加上服務鏈。
服務鏈是我繼續講，
我看到助理說是有空瓶，
我不不太清楚情況，
我繼續講下面供應鏈的情況呢，
大家應該比較熟悉一點。
從現在的分類呢是有有那個就是品牌商，
也有經銷商，
然然后目前呢也有一些整合商呢，
就是做供應鏈的服務平臺的，
再往下技術層，
技術層。
技術層呢是應該在二零一四年開始慢慢的介入到整個家裝行業，
到現在的整個e r p c r m云設計這些的，
包括工地云監理，
交付管理軟件，
這些是屬于比較成熟的一些軟件了。
當然這些軟件的橫向還未打通，
所以目前整個要行業級的操作系統目前還沒有形成，
應該是屬于那個斷點式的一個一個數據孤島。
所以我們了解到呢有些平臺型樁企業現在花花巨資正在做這個軟件的一個投入。
我可以把數字告訴你們，
對吧？
有些企業每年花那個一個多億，
甚至最高的話兩個多億的費用在做研發的研發整個數字化的一個軟件。
這意味著交通公司正在承擔這個行業的整合，
整的一個一個角色，
當然還有第三方賦能機構，
那么再往下這一批呢，
其實講的是用戶的一個情況。
我們呢把用戶的整整個財富階層分成了九個階層。
我們認為家裝消費不能把它看成放看成一個完整的一整塊，
應該要進行細分，
有高端也有那個終端，
有低端。
當然我認為那個高端板塊的整整個需求還是比較旺盛的，
當然目前的呈現出規?；?，
是屬于那個剛需板塊。
從過去的十幾年的一個趨勢來看，
我認為以前是做的更大，
那么從二零二二年或者說前兩年開始到未來應該是做的更，
這是我們提煉的關鍵詞。
那么從人均居住面積來講呢，
我們關注的一個數字就是城鎮化的水平現在是大概在四十平米左右，
應該是有了。
那么這個數字呢跟國外發達國家的這個數字相比呢比較接近了。
所以我們認為就做的更大的這個需求呢，
其實是結構性的。
在做調整了，
就是應該也有一些業主還是需要更的更大的房子。
但大部分呢可能他是考慮怎么在這個空間內變得更舒適，
更有品質，
或者說有一些文化的一些需求是做的更的一些需求。
那么加上趨勢的一個研判，
那么從我們看到的情況是，
全國市場現在是逐步的從增量轉入存量，
那么一線城市最快二三四五線的慢慢的慢慢的是在轉會延遲個三到五年時間，
那么競爭很明顯是已經非常的激烈了。
在激烈競爭中，
那么能力更強，
資源更強的頭部裝起它的規模變得更大。
在布品的品類中其實也呈現出同樣的一個特點，
就是各個品類的布品商，
他的頭部企業的市場份額變得更大了。
那么競爭的細節呢，
我認為已經開始分圈層了。
就是有些企業他進入頭部的，
他是頭部的板塊的競爭。
有些企業他沒有機會沒有機會進入到頭部，
他就在常委，
那么他要走專業化路線，
所以就是其實就是競爭是屬于分層次的，
就我認為不能放在同一個板塊去競爭。
就是你你的企業企業的規模定位不一樣的話，
要把它分開的做自己的競爭策略。
那么未來家裝企業的一個形態，
我們認為可能會出現平臺型巨頭和s級、a級、b級的頭部裝起，
以及長尾型的比較專業的專輯三分天下，
那個分析后面會提到一張圖，
會給大家給大家講的。
那么主流銷售模型叫整裝整裝模型，
整裝優勢非常明顯。
因為用戶的整個消費習慣，
現在不是說拆開這么多的布品部件去了解，
而是他想得到完整的東西。
尤其是隨著更年輕的一組的消費者，
上線之后，
是這樣的一個情一個一個情況，
然后變革，
那行業變革呢我認為它離不開三股力量，
資本的力量，
整個大整合需要資本，
那技術創新還需要因為現在物品的品類，
我們認為是品類創新。
可能做的比較多。
現在其實已經在一個往回走的過程，
就是品類集成，
就是通過技術創新形成空間集成、功能集成。
那管理創新是怎么用？
相對更少的人去同樣做這些產值或者說更多產值，
這張圖呢那個這張圖呢是比較信息量比較大的。
但是只要看有主脈絡，
從品牌到業主的這個主脈，
那么以前品牌到業主是通過經銷商賣場的這個分銷體系，
然后就到業主了。
那么現在呢我們看到品牌呢是慢慢的是中間出現了一個一個鏈路，
就徒步裝起他這邊的對業主的這種流量整合以及這種需求整合的那個能力比較強，
所以它其實橫在了經銷商賣場體系之前。
也就是說我們看到的看到的一個情況是直接競爭的就是賣場和頭部裝企產生了非常激烈競爭。
那么在一線一線城市甚至出現了，
你比方說賣場是五萬平的賣場，
那么裝起呢現在出現一萬平的或者兩萬平的，
或者是有三千平五千平的。
這些已經成規模的這些裝起出現了，
也是屬于小型賣場型的裝機。
但是它的運營能力變得更強。
這是我們看到的一個一個一個顯著趨勢。
那么所以我們認為供應商流通體系體系會發生發生一個重大變化。
以往呢以零售渠道為核心的這么一個體系，
包括它大宗渠道、海外渠道，
網絡渠道等等。
那這樣渠道是以前是不起眼的，
大概是占比在百分之十不到或者說百分之十上下。
這是以往我們關注上市公司財報之后，
得到了一個一個數據反饋。
那么從未來來看，
我們認為家裝渠道會持續的上升，
它的份額會越來越大。
但到了什么程度呢？
根據每家企業的一個渠道策略不一樣，
我認為從市場面來講呢，
應該是要過百分之五十以上的，
甚至有些頭部專題跟我講，
他認為面向c端用戶的這個渠道流通，
應該徒步裝起以及整個裝起裝起陣營占到百分之七八十。
未來所以我們看看圖書莊其實為什么這么強，
它其實有它內部運營中三種核心資源是很關注的一個優質的優質的流量資源。
第二是優質的人力資源，
第三是優質的產品資源。
那么優質流量資源呢就是指那個業主用戶。
那目前其實在互聯網上面呈現的比重越來越大。
當然現在還有一個很大的一個渠道，
就是電視媒體渠道，
就其實不管電視媒體還是網絡，
其實都屬于媒體型流量。
為什么出現媒體型流量占主體呢？
就是因為業主用戶變得更分散了，
而不是說集中在某個小區，
就像十幾年前，
他交換是集中在某個小區。
那他就互聯網的作用，
或者說媒體作用，
可能它是它的輔助的。
那現在一千個用戶可能分散在甚至一千個小區，
它就需要媒體力量去進行匯聚了。
那么第二塊是優質人力資源。
那家裝公司呢對運營的運營的付出還比較重的，
對人的要求還是很高的。
所以你的高管和你的專業人才比較的情況下，
你的企業就做的很。
第三是優質產品資源。
那么這里呢我認為有幾個維度。
第一個是最是大品牌，
大品牌對裝起有賦能。
那么假設不是大品牌呢，
它一定要有很強的產品力，
加上它的服務落地做的不錯，
這是這是那個頭部專企比較關注的。
他是希望產品呢能對他的前端有賦能。
因為前端的流量和成交成交是很大的。
那么剛才講過這個屬性，
就是就是家裝公司的那個四種屬性，
那么這里就不講了，
就是零售制造服務，
數字化這四種屬性。
那這次分級大家關注一下我們家裝下午茶，
把家裝企業分成了五大個五大級別，
十五個小級，
從超過十個億的s級裝起，
一到十億的i級裝起，
三千萬到一個億的b級裝起，
c級是一千萬到三千萬。
然后d級是一千萬以下，
那包括設計師工作室，
我們認為是囊括在內的。
因為他也是在服務業主用戶。
那么很多的設計工作室呢是在d級和c級為主，
這是頭部裝起的陣營的一個一個一個趨勢圖。
我們認為頭部裝起可能會集中的越來越高，
后來后面會出現這種數一數二型的抓起，
就是從全國層面來講呢，
可能出現不超過十家的真正的龍頭型裝起，
我們叫單項冠軍裝起。
那么它的產值呢，
我認為必然是要超過一百個億的。
當然到今天為止，
就二零二二年為止呢，
因為各種疫情影響進程，
發展進程有些被拖慢。
今年尚未出現一百億的裝起。
那么二零二三年或者最晚二零二四年，
我認為就會出現這樣的規模的裝起。
那這是就是s a b c d的一個分布圖。
我們做了一個示意，
就是還是一個相對高度分散的一個市場，
但未來呢我認為會走向相對集中，
就是s級a級、b級的這個規模會變得更大一點，
占的份額變得更大。
那么以上海為例呢，
我們認為上海目前呢就是我們能能夠發現的裝起來大概在一千七百多家。
那么我認為前三十強的產值就是未來會變得很大。
今年的前三十強大概在一百五十個億左右。
在上海市場的占比大概在百分之十五左右。
我認為大概五到六年之后，
那么整個三十強裝起的一個業績份額會達到八百億的份額。
也就是說一千億的規模中，
它占了百分之八十。
那這是我們所看到的三十強八百億的一個前景，
那這也是講這個專題鏈接的一個一張一張示意圖。
大家來看一看，
就不品商，
你得清晰的看到這個趨勢，
早點去占位，
尤其是占s級和s級裝起的這個渠道占位。
如果占位比較晚的話，
渠道進入成本會比較高。
那么流量這一塊的爭奪呢，
現在不只是家長企業在爭，
然后現在所有部門上也在爭，
包括一些定制企業，
我們關注到他們也推出了整家計劃，
或者說大家居的一些一些供應鏈計劃，
他們本質上也是在爭奪用戶，
爭奪流量。
那么最終出現的格局就是兩條賽道都會變得很大，
都會走向平臺化。
那么目前究竟誰會最終拿到這個家裝互聯網平臺的最大的話語權，
我們還要拭目以待，
雙方都有機會。
那么家裝供應鏈家裝供應鏈這一塊呢這里目前我們看到有一部分一小部分的先行者已經吃到了紅利。
比方說像電子這個歐派，
大家軍呢已經做到了。
我們了解到業績是今年能做到三十五個億左右的產值，
那我覺得是非?？捎^的數字。
那么當然大部分的供應商他需要做幾個調整。
我認為有五點，
第一個呢觀念尚未調整過來，
固有觀念比較堅硬，
而且從現實的產值來看，
它的經銷體系可能還占了百分之八十九十。
也有的，
所以它的觀念還沒變。
第二個，
家裝配套運營團隊薄弱，
甚至沒有第三個產品線不清晰。
我是只面向家裝這個渠道的。
第四個是價格政策支持不足。
第五個對江西的灰度的一些不足，
它是一個開的準開渠道嘛，
所以它的渠道成本，
它是一個相對相對來說有公關的一些一些空間在的。
那么整個零售畢竟拐點，
我們認為賣場的黃金時代應該算是過去了，
現在要要開始迎接整裝的這種黃金時代。
以前以賣場為中心的，
賣場是非常大的二房東是吧？
然后租賃商業模式，
現在是強運營的商業模式，
然后這種模型呢對用戶更友，
這是我們所看到的一個一個特點。
因為對用戶更友的用戶就會用腳投票，
用錢投票，
選擇整裝平臺。
那么這里面對家裝企業的一個一個分析，
我們認為就未來大型的裝起還是比較有那個機會做的更大。
剛才講過以上海為例，
都是三十強，
要八百億。
那么其他省份呢，
你以此類推也知道，
可能集中度有些是百分之八十，
有些是百分之五十，
有些是百分之六十。
但是頭部裝起的規模顯然要變得更大。
然后中間層的腰部裝起呢，
我們認為它高不成低不就的情況下，
可能會兩頭擠壓加速分化，
他是這么一個情況。
那么小b型的這種裝機特性型的長尾裝起來，
因為它足夠專業，
然后形成一些新的一家。
不只是說就采購規模形成的采購議價，
他還有一些設計議價，
服務議價。
那這些這些深度的交付議價等等。
那么這樣的小企業呢，
它也是能夠活下去的。
那么我們看到圖書專輯呢，
其實它已經是平臺化的，
它本質上是一個價值聯盟。
從那個頂部的老板和決策層，
就是老板級的高管，
然后到下方的五個板塊，
設計板塊，
交付就項目經理，
交付工人板塊、材料板塊，
還有他的中基層的崗位，
就是他的團隊加上別的外圍的資源，
都是屬于頭裝起的一個新的聯盟。
它其實是一個一個面向業主服務的一個小生態。
不要看它看起來是一個莊企，
其實是業主付的錢呢。
然后通過這樣的機制分給了這六。
那么這張圖是講家裝行業的這個這個價值鏈，
目前看下來呢，
裝起的成本有三塊在繼續加深，
就就是上升的一個是人員激勵成本非常高。
然后還有一個流量成本，
就是營銷成本非常高。
第三個呢是因為它的這個賣場形態的一個一個呈現。
就整個大店呈現的房租和裝修成本的提高，
所以家裝企業某種程度上大型裝企業是一個相對重資產的一個業務形態。
所以我們看到流量成本趨于上升的情況下，
那么簡單上漲來來看呢，
我認為裝起可以承受。
比方說一單二十萬，
他可以承擔兩萬的流量費用。
那么任何一個單品類的產品，
它就無法承擔這個匹配這個流量費用。
說流量匯聚到整個公司呢，
基本上是確定的。
其他公司呢應該是工業化和定制化兩個方向呢，
它是都不一樣的。
工業化就是標準化，
定制化就剛才講的專業化方向去走，
那么整裝呢是有點偏工業化的這種表現。
那么整裝模式呢，
因為業主把錢全部交到了整個公司，
所以他也掌握了價值鏈的分配主導權，
他負責給其他五方進行價值分配。
那么家公司既然這么有價值的，
我們是不是都去做過裝修公司呢？
那么我這里還是給大家一個一個一個提醒，
我認為交通公司的護城河雖然不深，
只有兩米深，
但是兩公里寬。
建議別的行業的這些這些品類不要輕易的去做一個裝起。
當然你說做個小型裝起呢應該問題不大。
你想做大型裝起，
我認為護城河其實還是還是比較寬的，
它是不太容易的。
那么交付的邊界也是很不容易突破，
因為我我們發現做一千套的家裝交付，
很也許還是有不少企業是有這個能力的。
但是如果做一萬套的交付呢，
幾乎就是鳳毛麟角了。
到未來來看，
有些頭部裝企業要做幾萬套，
甚至甚至要十萬套。
如果平臺型的做十萬套交付，
那么這個呢就把百分之我認為百分之九十九的競爭對手都攔在外面了，
交付就是最強的壁壘，
所以這家公司不可取代的三大的價值，
就是流量流量可以買，
但是變成訂單它是非常難的，
第二呢交付很難。
那第三呢，
因為全案交付它是需要，
需要有一個責任主體。
其實做整裝它的責任其實是無限的，
擴張了，
所有產品都要負責嘛。
所以流量話語權和零售區零售零售區的被變革。
所以這種形態我們認為它是一個更強的這種競爭形態，
它其實是做了整個家裝價值鏈的一個大整合。
不只是一個流量的一個整合，
它是把前端后端面對業主需求做了一個大整合。
那么最后呢就是在因為時間關系就貢獻一張評估同步專題的一張模型。
就是我們認為從品牌到企業規模到人員規模，
到產品整合，
設計、施工服務，
文化價值觀特別提一下。
因為莊企是離不開人，
所以這家企業的文化價值觀也是它競爭力。
然后營銷和價格，
那綜合評分呢，
這就是這樣寫的那個核心競爭力模型。
那么總結一下就說一句話吧，
我認為整裝模式，
或者說就是這種面向業主的完整的這種整合的這種模型，
它是符合消費者需要的。
所以呢我建議呢如果還沒有擁抱家裝渠道，
擁抱整裝渠道的這些布品商呢，
要抓緊進入這個渠道。
我的分享就這些吧。
那么今天主題呢應四環圖邀請，
是講講我們這個行業的趨勢。
那么目前趨勢這一塊，
我們認為最明顯的一個趨勢是整裝這個關鍵詞。
那么整裝目前在交通行業發展呢，
其實從門牙到現在也是要有十年出頭了。
那么我認為那個整裝這一塊，
現在很多企業還在觀望，
我就是現在我認為主要思維的變化。
現在目前進入到整個家裝板塊的布品商，
可能還是一小部分。
從整個我們去參觀了一些這種大型的這種博覽會，
我發現整個家家居板塊應該有幾千個品牌。
那么我們浙江效果設置大概在這七年多時間，
我們發現跟我們有接觸的大概在兩百個左右，
大概一兩百個品牌在跟我們在有些合作，
所以我認為呢大家要秀到一個嗅到一個很重要的一個變化。
就是整個家具的流通渠道的變化，
那么我繼續往下講，
我認為家裝的這個零售屬性現在是非常的就非常的有有那個明確的信信號了。
我們現在就就把家裝行業零售屬性作為它一個新的屬性。
那么裝修公司呢現在還有兩個屬性，
一個是它是一個需要在業主的業主的這個家里面進行制造的。
所以我們認為它也是一個有道德，
不存在叫制造業。
當然家裝的它本體的屬性是服務業，
它還是非常強的，
需要幾個月時間的服務。
而且服務的內容很多，
從前端的咨詢，
或者說營銷服務，
咨詢，
到中間的設計服務。
然后到整個施工交付產品的整合等等。
那么所以從目前的一個態勢來看，
加盟公司現在的總產值我不知道大家了解吧，
我可以大家跟大家講講我們二零一九年以來做的頭部專題調研。
二零一九年，
當時調研的家裝五百強的就全國將五百強，
總產值大概是在一千億出頭，
一點是一千到一千兩百億左右。
那么短短的大概三年多時間到現在，
就是哪怕在疫情影響的這個這個情況下，
現在已經超過了一千八百億，
應該是在一千八到兩千億，
是在二零二二年的數據。
我們預計那么從未來來看，
我們認為這個家裝的總的產值會走到走到就是五千億到一萬億區間。
那么時間點呢不能說的很精確，
但二零二五年左右我們認為是有翻倍的幾率，
就會到五千億。
到二零三零年左右，
應該是在一萬億左右的這個帶貨能力。
那么大家不要小看這個加拿大公司帶貨能力，
因為我們走訪中，
我們十年前認就認識了一些裝飾，
它的產值是在一個億左右，
那么到今年它的產值就會到三十億左右了。
你看看它的一個數據的變化，
主要是整裝模式所帶來的一個威力。
那么這張圖譜呢就是很多人有看到過，
但是可能也有很多人沒看到過，
所以我大致講一講，
先看先看我們那個分層，
從需求層到下最下面的基礎設施層。
那么最上面是c端用戶，
就是我們講的業主用戶，
我我們認為呢整個家裝行業或者叫大家裝產業這一塊呢c端的用戶是真正的決定者，
他們去哪里呢？
就決定了這個行業，
他的最終的終端業態是呈現成什么樣。
那以前呢我們認為從九幾年，
因為整個地產是在八八年八七八八年開始到九二年開始，
有一些有一些明確的政策。
那么家裝的正正也是在九二年開始做，
那一路發展到現在呢，
業主以前的裝修消費的形態，
他是會去門店去選擇建材，
他會去那個有些二級批發市場，
然后去一些品牌的賣場，
還有一些獨立的專賣店，
去每個單品的去進行選購。
那么從最近幾年的一個一個業主的一個消費形態來看，
我們發現有非常大的差異，
應該說有很大一批一批業主呢他不再去賣場了，
也不再去單品類專賣店進行選購，
他是通過了家裝公司，
或者說通過了一些大品類的這些這些布品商。
完成了更多品類產品的選購，
所以這個業主的這個這個消費習慣的一個變化，
它是很大的一個屬性。
那么再往下第二層是流量層。
那為什么流量層單列呢？
因為以前家長喂看得到嗎？
空瓶嗎？
你懂，
我可以看到你的p p t，
我繼續講。
喂看得到屏幕嗎？
看到你的p p t看得見嗎？
看得到是正常的，
那我繼續。
那么流量層流量層這塊呢是我們目前家裝行業的整個流量，
以前是在整個業績占比中是比重比較低的。
就像我當時在零七零八年當時入行的時候呢，
一個一個業主流量的成本大概是在幾百塊幾百塊錢而已，
真是一個家裝的黃金時代。
現在回看的話，
那么現在走到今天，
我們認為就是一線城市是流量的成本的最高的一個最高的一個一個一個地地方了。
比方以上海為例，
上海為例，
現在的普遍來講，
百分之十的業績占比是就是它的流量占業績百分之十是比較普遍的，
甚至出現了一比八的這種情況。
比方說花一萬塊錢出現八萬的產值，
那就可以，
就這樣算下十二點幾的那個那個流量占比。
所以流量呢已經變成一個細分的，
甚至變成了細分的行業了。
因為有些媒體公司有些專門做運營的公司都在做這方面的業務。
那么再往下是應用層，
應用層就是交通公司在做的，
就是要有解決方案加上服務鏈。
服務鏈是我繼續講，
我看到助理說是有空瓶，
我不不太清楚情況，
我繼續講下面供應鏈的情況呢，
大家應該比較熟悉一點。
從現在的分類呢是有有那個就是品牌商，
也有經銷商，
然然后目前呢也有一些整合商呢，
就是做供應鏈的服務平臺的，
再往下技術層，
技術層。
技術層呢是應該在二零一四年開始慢慢的進入到整個家裝行業，
到現在的整個e r p c r m云設計這些的，
包括工地云監理，
交付管理軟件，
這些是屬于比較成熟的一些軟件了。
當然這些軟件的橫向還未打通，
所以目前整個然后行業級的操作系統目前還沒有形成，
應該是屬于那個斷點式的一個一個數據孤島。
所以我們了解到呢有些平臺型樁企業現在花花巨資正在做這個軟件的一個投入。
我可以把數字告訴你們。
那有些企業每年花那個一個多億，
甚至最高的話兩個多億的費用在做研發的研發整個數字化的一個軟件。
這意味著交通公司正在承擔這個行業的整合，
整的一個一個角色，
當然還有第三方賦能機構，
那么再往下這一批呢，
其實講的是用戶的一個情況。
我們呢把用戶的整整個財富階層分成了九個階層，
我們認為家裝消費不能把它看成放看成一個完整的一整塊，
應該要進行細分，
有高端也有那個終端，
有低端。
當然我認為那個高端板塊的整整個需求還是比較旺盛的，
當然目前的呈現出規?；?，
是屬于那個剛需板塊。
從過去的十幾年的一個趨勢來看，
我認為以前是做的更大。
那么從二零二二年或者說前兩年開始到未來應該是做的更，
這是我們提煉的關鍵詞。
那么從人均居住面積來講呢，
我們關注了一個數字，
就是城鎮化的水平，
現在是大概在四十平米左右，
應該是有了。
那么這個數字呢跟國外發達國家的這個數字相比呢比較接近了。
所以我們認為就要做的更大的這個需求呢，
其實是結構性在做調整了。
就是應該也有一些業主還是需要更那么大的房子，
但大部分呢可能他是考慮怎么在這個空間內變得更舒適，
更有品質，
或者說有一些文化的一些需求是做的更的一些需求。
那么加上趨勢的一個研判，
那么從我們看到的情況是，
全國市場現在是逐步的從增量轉入存量，
那么一線城市最快二三四五線的慢慢的慢慢的是在轉會延遲個三到五年時間，
那么競爭很明顯是已經非常的激烈了。
在激烈競爭中，
那么能力更強，
資源更強的頭部裝飾，
它的規模變得更大。
在布品的品類中，
其實也呈現出同樣的一個特點，
就是各個品類的布品商，
他的頭部企業的市場份額變得更大了。
那么競爭的細節呢，
我認為已經開始分圈層了，
就是有些企業他進入頭部的，
他是頭部的板塊的競爭。
有些企業他沒有機會沒有機會進入到頭部，
他就在常委。
那么他要走專業化路線，
所以就是其實就是競爭是屬于分層次的，
就我認為不能放在同一個板塊去競爭。
就是你你的企業企業的規模定位不一樣的話，
要把它分開的做自己的競爭策略。
那么未來家裝企業的一個形態，
我們認為可能會出現平臺型巨頭和s級、a級、b級的頭部裝起，
以及長尾型的比較專業的專輯三分天下，
那個分析后面會提到一張圖，
會給大家給大家講的。
那么主流銷售模型叫整裝整裝模型，
整裝優勢非常明顯。
因為用戶的整個消費習慣，
現在不是說拆開這么多的布品部件去了解，
而是他想得到完整的東西。
尤其是隨著更年輕的一組的消費者上線之后，
是這樣的一個情一個一個情況，
然后變革，
那行業變革呢我認為它離不開三股力量，
資本的力量，
整個大整合需要資本，
那技術創新還需要因為現在物品的品類，
我們認為是品類創新，
可能做的比較多。
現在其實已經在一個往回走的過程，
就是品類集成，
就是通過技術創新形成空間集成、功能集成。
那管理創新是怎么用？
相對更少的人去同樣做這些產值或者說更多產值。
這張圖呢那個這張圖呢是比較信息量比較大的。
但是只要看有主脈絡，
從品牌到業主的這個主脈，
那么以前品牌到業主是通過經銷商賣場的這個分銷體系，
然后就到業主了。
那么現在呢我們看到品牌呢是慢慢的是中間出現了一個一個鏈路，
就徒步裝起他這邊的對業主的這種流量整合以及這種需求整合的那個能力比較強，
所以它其實橫在了經銷商賣場體系之前。
也就是說我們看到的看到的一個情況是，
直接競爭的就是賣場和頭部裝企產生了非常激烈競爭。
那么在一線一線城市甚至出現了，
你比方說賣場是五萬平的賣場，
那么裝起呢現在出現一萬平的或者兩萬平的，
或者是有三千平五千平的，
這些已經成規模的這些裝起出現了，
也是屬于小型賣場型的裝機。
但是它的運營能力變得更強。
這是我們看到的一個一個一個顯著趨勢。
那么所以我們認為供應商流通體系體系會發生發生一個重大變化。
以往呢以零售渠道為核心的這么一個體系，
包括它大宗渠道、海外渠道，
網絡渠道等等。
那這樣渠道是以前是不起眼的，
大概是占比在百分之十不到或者說百分之十上下。
這是以往我們關注上市公司財報之后，
得到了一個一個數據反饋。
那么從未來來看，
我們認為家裝渠道會持續的上升，
它的份額會越來越大。
但到了什么程度呢？
根據每家企業的一個渠道策略不一樣。
我認為從市場面來講呢，
應該是要過百分之五十以上的，
甚至有些頭部專題跟我講，
他認為面向c端用戶的這個渠道流通，
應該頭部專題以及整個專題專題陣營占到百分之七八十的未來。
所以我們看看圖書莊其實為什么這么強，
它其實有它內部運營中三種核心資源是很關注的一個優質的優質的流量資源。
第二是優質的人力資源，
第三是優質的產品資源。
那么優質流量資源呢就是指那個業主用戶。
那目前其實在互聯網上面呈現的比重越來越大。
當然現在還有一個很大的一個渠道，
就是電視媒體渠道，
就其實不管電視媒體還是網絡，
其實都屬于媒體型流量。
為什么出現媒體型流量占主體呢？
就是因為業主用戶變得更分散了，
而不是說集中在某個小區，
就像十幾年前，
他交換是集中在某個小區。
那他就互聯網的作用，
或者說媒體作用，
可能他是他的輔助的。
那現在一千個用戶可能分散在甚至一千個小區，
他就需要媒體力量去進行匯聚了。
那么第二塊是優質人力資源。
那家裝公司呢對運營的運營的付出還比較重的，
對人的要求還是很高的。
所以你的高管和你的專業人才比較的情況下，
你的企業就做的很。
第三是優質產品資源。
那么這里呢我認為有幾個維度，
第一個是最是大品牌，
大品牌對裝起有賦能。
那么假設不是大品牌呢，
它一定要有很強的產品力，
加上它的服務落地做的不錯，
這是這是那個頭部專企比較關注的。
他是希望產品呢能對他的前端有賦能。
因為前端的流量和成交承壓是很大的。
那么剛才講過這個屬性，
就是就是家裝公司的那個四種屬性，
那么這里就不講了，
就是零售制造服務的數字化這四種屬性。
那這是分級。
大家關注一下我們家裝下午茶，
把家裝企業分成了五大個五大級別，
十五個小級，
從超過十個億的s級裝起，
一到十億的i級裝起，
三千萬到一個億的b級裝起，
c級是一千萬到三千萬，
然后d級是一千萬以下。
那包括設計師工作室，
我們認為是囊括在內的，
因為他也是在服務業主用戶。
那么很多的設計工作室呢是在d級和c級為主，
這是頭部裝起的陣營的一個一個一個趨勢圖。
我們認為頭部裝起可能會集中的越來越高，
后來后面會出現這種數一數二型的裝起，
就是從全國層面來講呢，
可能出現不超過十家的真正的龍頭型裝器，
我們叫單項冠軍裝器。
那么它的產值呢我認為必然是要超過一百個億的。
當然到今天為止，
就二零二二年為止呢，
因為各種疫情影響進程，
發展進程有些被拖慢，
今年尚未出現一百億的裝起。
那么二零二三年或者最晚二零二四年，
我認為就會出現這樣的規模的裝起了。
那這是就是s a b c d的一個分布圖，
我們做了一個示意，
就是還是一個相對高度分散的一個市場。
但未來呢我認為會走向相對集中，
就是s級a級、b級的這個規模會變得更大一點，
這樣的份額變得更大。
那么以上海為例呢，
我們認為上海目前呢就是我們能能夠發現的裝起來大概在一千七百多家。
那么我們認為前三十強的產值就是未來會變得很大。
今年的前三項大概在一百五十個億左右。
在上海市場的占比大概在百分之十五左右。
那我認為大概五到六年之后，
那么整個三十強裝起的一個業績份額會達到八百億的份額。
也就是說一千億的規模中，
它占了百分之八十。
那這是我們所看到的三十強八百億的一個前景，
那這也是講這個專題鏈接的一個一張一張示意圖。
大家來看一看，
就是不平商，
你得清晰的看到這個趨勢，
早點去占位，
尤其是占s級和s級的這個渠道占位。
如果占位比較晚的話，
渠道進入成本會比較高。
那么流量這一塊的爭奪呢現在不只是家長企業在爭。
然后現在所有部門上也在爭，
包括一些定制企業，
我們關注到他們也推出了整家計劃，
或者說大家居的一些一些供應鏈計劃，
他們本質上也是在爭奪用戶，
爭奪流量。
那么最終出現的格局就是兩條賽道都會變得很大，
都會走向平臺化。
那么目前究竟誰會最終拿到這個家裝互聯網平臺的最大的話語權，
我們還要拭目以待，
雙方都有機會。
那么家裝供應鏈家裝供應鏈這一塊呢這里目前我們看到有一部分一小部分的先行者已經吃到了紅利。
比方說像定制這個歐派，
大家軍呢已經做到了。
我們了解到業績是今年能做到三十五個億左右的產值。
那我覺得是非?？捎^的數字，
那么當然大部分的供應商他需要做幾個調整，
我認為有五點，
第一個呢觀念尚未調整過來，
固有觀念比較堅硬。
而且從現實的產值來看，
它的經銷體系可能還占了百分之八十九十。
也有的，
所以它的觀念還沒變。
第二個，
家裝配套運營團隊薄弱，
甚至沒有第三個產品線不清晰。
我是只面向家裝這個渠道的。
第四個是價格政策支持不足。
第五個對江西的灰度的一些不足，
它是一個開的準開渠道嘛，
所以它的渠道成本，
它是一個相對相對來說有公關的一些一些空間在的。
那么整個零售畢竟拐點，
我們認為賣場的黃金時代應該算是過去了，
現在要要開始迎接整裝的這種黃金時代。
以前以賣場為中心的，
賣場是非常大的二房東是吧？
然后租賃商業模式，
現在是強運營的商業模式，
然后這種模型呢對用戶更友，
這是我們所看到的一個一個特點。
因為對用戶更友的用戶就會用腳投票，
用錢投票，
選擇整裝平臺。
那么這里面對家裝企業的一個一個分析，
我們認為就未來大型的裝起還是比較有那個機會做的更大。
剛才講過以上海為例都是三十強，
要八百億。
那么其他省份呢，
你以此類推也知道，
可能集中度有些是百分之八十，
有些是百分之五十，
有些是百分之六十。
但是頭部裝起的規模顯然要變得更大。
然后中間層的腰部裝起呢，
我們認為它高不成低不就的情況下，
可能會兩頭擠壓加速分化，
他是這么一個情況。
那么小b型的這種裝機特性型的長尾裝起來，
因為它足夠專業，
然后形成一些新的一家。
不只是說就采購規模形成的采購議價，
他還有一些設計議價，
服務議價。
那這些這些深度的交付議價等等。
那么這樣的小企業呢，
它也是能夠活下去的。
那么我們看到圖書專輯呢，
其實它已經是平臺化的，
它本質上是一個價值聯盟。
從那個頂部的老板和決策層就是老板級的高管，
然后到下方的五個板塊，
設計板塊，
交付就項目經理，
交付工人板塊、材料板塊，
還有他的中基層的崗位，
就是他的團隊加上別的外圍的資源。
都是屬于頭裝起的一個新的聯盟，
它其實是一個一個面向業主服務的一個小生態。
不要看它看起來是一個莊企，
其實是業主付的錢呢。
然后通過這樣的機制分給了這六房。
那么這張圖是講家裝行業的這個這個價值鏈，
目前看下來呢，
裝起的成本有三塊在繼續加深。
就就是上升的一個是人員激勵成本非常高。
然后還有一個流量成本，
就是營銷成本非常高。
第三個呢是因為它的這個賣場形態的一個一個呈現。
就整張大店呈現的房租和裝修成本的提高，
所以家裝企業某種程度上大型裝企業是一個相對重資產的一個業務形態。
所以我們看到流量成本繼續上升的情況下，
那么簡單上漲來來看呢，
我認為裝起可以承受，
比方說一單二十萬，
他可以承擔兩萬的流量費用。
那么任何一個單品類的產品，
它就無法承擔這個匹配這個流量費用。
說流量匯聚到整個公司呢，
基本上是確定的。
其他公司呢應該是工業化和定制化兩個方向呢，
它是都不一樣的。
工業化就是標準化，
定制化就剛才講的專業化方向去走，
那么整裝呢是有點偏工業化的這種表現。
那么整裝模式呢，
因為業主把錢全部交到了整個公司，
所以他也掌握了價值鏈的分配主導權，
他負責給其他五方進行價值分配。
那么家公司既然這么有價值的，
我們是不是都去做過裝修公司呢？
那么我這里還是給大家一個一個一個提醒，
我認為交通公司的護身符雖然不深，
只有兩米深，
但是兩公里寬。
建議別的行業的這些這些品類不要輕易的去做一個裝起。
當然你說做個小型裝起呢應該問題不大。
你想做大型裝起，
我認為護城河其實還是還是比較寬的，
它是不太容易的。
那么交付的邊界也是很不容易突破，
因為我我們發現做一千套的家裝交付，
很也許還是有不少企業是有這個能力的。
但是如果做一萬套的交付呢，
幾乎就是鳳毛麟角了。
到未來來看，
有些頭部專企要做幾萬套，
甚至甚至要十萬套。
如果平臺型的做十萬套交付，
那么這個呢就把百分之我認為百分之九十九的競爭對手都攔在外面了，
交付就是個最強的壁壘，
所以這家公司不可取代的三大的價值，
就是流量，
流量可以買，
但是變成訂單它是非常難的，
第二呢交付很難。
那第三呢，
因為全案交付它是需要需要有一個責任主體。
其實做整裝它的責任其實是無限的，
擴張了，
所有產品都要負責嘛。
所以流量話語權和零售區零售零售區的被變革。
所以這種形態我們認為它是一個更強的這種競爭形態。
它其實是做了整個家裝價值鏈的一個大整合。
不只是一個流量的一個整合，
它是把前端后端面對業主需求做了一個大整合。
那么最后呢就是在因為時間關系就貢獻一張評估同步裝起的一張模型。
就是我們認為從品牌到企業規模到人員規模，
到產品整合，
設計、施工服務，
文化價值觀特別提一下。
因為莊企是離不開人，
所以這家企業的文化價值觀也是它競爭力。
然后營銷和價格，
那綜合評分呢，
這就是這樣寫的那個核心競爭力模型。
那么總結一下就說一句話吧，
我認為整裝模式，
或者說就是這種面向業主的完整的這種整合的這種模型，
它是符合消費者需要的。
所以呢我建議呢如果還沒有擁抱家裝渠道，
擁抱診斷渠道的這些物品商呢，
要抓緊進入這個渠道。
我的分享就這些吧。